La abundancia en un mundo de cero emisiones significa no seguir explotando y desperdiciando recursos finitos, sino más bien valorar la naturaleza que nos sostiene y protege. Y las tres próximas cumbres de las Naciones Unidas brindan a los gobiernos la oportunidad de escuchar un coro de llamados a un futuro más saludable y resistente.

DHAKA / NUEVA YORK – La carrera global para lograr emisiones netas de gases de efecto invernadero (GEI) lo antes posible también es una carrera para lograr un nuevo tipo de abundancia: de salud pública, naturaleza vibrante, buenos trabajos, mayor igualdad y más oportunidades. Para construir este mundo de abundancia, debemos acelerar simultáneamente nuestra lucha contra las causas del cambio climático y desarrollar la resiliencia a sus efectos. Y tenemos que hacerlo ahora.

Como tres de los nueve Embajadores Globales de las campañas Race to Zero y Race to Resilience de las Naciones Unidas, estamos trabajando para movilizar ciudades, regiones, empresas, inversores y el público detrás de grandes esfuerzos de aquí a 2030. El objetivo es reducir a la mitad Las emisiones de gases de efecto invernadero, regeneran la naturaleza y garantizan que los cuatro mil millones de personas en mayor riesgo a nivel mundial puedan resistir los efectos del cambio climático y prosperar a pesar de ellos.

Todos tenemos diferentes orígenes. Pero estamos de acuerdo en que los devastadores efectos sanitarios y económicos de la pandemia de COVID-19 destacan nuestra responsabilidad, y crean una oportunidad única, de imaginar un futuro más próspero tanto para las personas como para el planeta.

La abundancia en un mundo de cero emisiones significa no seguir explotando y desperdiciando recursos finitos, sino más bien valorar la naturaleza que nos sostiene y protege. Se trata de vivir con abundancia de aire y agua limpios, biodiversidad, empleos, alimentos saludables, igualdad y justicia.

Con ese fin, el acuerdo climático de París de 2015 tiene como objetivo limitar el calentamiento global muy por debajo de los 2 ° Celsius en relación con los niveles preindustriales y esforzarse por mantenerlo en 1,5 ° C. La ciencia deja en claro que cada fracción de grado de calentamiento resulta en muchas más muertes y daños económicos en todo el mundo. Por lo tanto, el sector privado, los gobiernos locales, las comunidades y las personas tienen fuertes incentivos para actuar sobre los objetivos de París, incluso si eso significa adelantarse a sus gobiernos nacionales.

Estos esfuerzos abordarán los factores que contribuyen a los principales problemas de salud y muertes prematuras, incluida la contaminación del aire por combustibles fósiles, el calor extremo y las dietas poco saludables, al tiempo que promueven el crecimiento económico y crean millones de empleos. Por ejemplo, al repensar el sistema alimentario, desde la forma en que se producen, comercializan y venden los alimentos hasta cómo se eliminan, podemos reducir las emisiones de GEI de un sector que actualmente representa un tercio del total mundial al tiempo que creamos una fuente. del empleo, la salud y los sumideros de carbono.

Uno de los enfoques que está impulsando la Cumbre sobre sistemas alimentarios de las Naciones Unidas es la Alianza de países cero netos de alimentos y tierras, una coalición voluntaria de países que se comprometen a reducir las emisiones netas de gases de efecto invernadero de los alimentos y el uso de la tierra para 2050. La alianza busca lograrlo de manera que aumente la productividad de los pequeños agricultores y les permita producir productos más nutritivos y sostenibles.

El trabajo para reducir las emisiones está en marcha. Aunque necesita acelerar, las soluciones son ampliamente conocidas. Menos entendido es el llamado del acuerdo de París a establecer planes nacionales para mejorar la capacidad de adaptación climática, fortalecer la resiliencia y reducir la vulnerabilidad al cambio climático. Pero los dos objetivos, mitigar el cambio climático y prepararse para sus efectos, son interdependientes.

Después de todo, el despliegue de energía solar y parques eólicos, redes de transporte eléctrico y otra infraestructura limpia es una parte crucial de la transición hacia una economía de cero emisiones. Pero necesitamos construir esa infraestructura para resistir el calor y el frío extremos, las inundaciones, las sequías y los incendios forestales. También debemos desarrollarlo en los países más vulnerables al clima para impulsar medios de vida más resilientes y rentables, como los sistemas alimentarios sostenibles.

La construcción de la resiliencia comienza con soluciones locales adaptadas a la comunidad, desde sistemas de alerta temprana para condiciones climáticas extremas hasta la restauración del capital natural como bosques, manglares y ecosistemas oceánicos. Pero las lecciones de estos proyectos dirigidos localmente deben compartirse en todo el mundo.

Las finanzas serán cruciales en esta carrera hacia la abundancia y, como ha defendido el secretario general de la ONU, António Guterres, deben dividirse equitativamente entre

mitigación y adaptación. Hacerlo generará beneficios, al igual que lo hace el financiamiento de energía limpia. Según la Comisión Global de Adaptación, invertir $ 1.8 billones esta década en proyectos como sistemas de alerta temprana, protección de manglares y gestión del agua podría generar $ 7.1 billones en beneficios netos.

La pandemia de COVID-19 ha puesto al descubierto los peligros de no estar preparados y las vulnerabilidades de nuestros sistemas económicos y de salud actuales. Ha demostrado cómo la salud pública, económica y planetaria están indisolublemente unidas, y que ahora debemos restaurar las tres juntas. Y este año ofrece tres oportunidades para avanzar en esa agenda.

En septiembre, la primera Cumbre de Sistemas Alimentarios de la ONU impulsará a los gobiernos y al sector privado a comprometerse con soluciones sostenibles para algunos de los mayores desafíos del mundo: pobreza, desigualdad de género, hambre y cambio climático.

Eso preparará el escenario para la Conferencia de la ONU sobre Biodiversidad (COP15) de octubre en Kunming, China, donde los gobiernos crearán un marco para revertir la pérdida de biodiversidad en esta década. Luego, en la cumbre climática COP26 de la ONU en Glasgow en noviembre, pueden aprovechar estos nuevos compromisos para transformar los sistemas alimentarios y regenerar la naturaleza para desarrollar planes de acción climática fortalecidos que coincidan con los objetivos del acuerdo de París.

Las tres cumbres brindan a los gobiernos nacionales la oportunidad de escuchar el coro de empresas, inversionistas, ciudades, regiones y ciudadanos que piden un futuro más saludable y resistente. Todos podemos ser ganadores en la carrera hacia la abundancia sostenible. Ha sonado la pistola de arranque.

Siempre fue imposible deshacerse del producto interno bruto como principal indicador de la prosperidad en ausencia de un acuerdo amplio sobre cuál podría ser la alternativa. Pero a medida que los economistas y estadísticos desarrollan enfoques de riqueza y bienestar para medir el éxito económico, la dirección del cambio es clara.

CAMBRIDGE – ¿Cómo debemos medir el éxito económico? Las críticas a los indicadores convencionales, en particular al producto interno bruto, han abundado durante años, si no décadas. Los ambientalistas han señalado durante mucho tiempo que el PIB omite el agotamiento de los activos naturales, así como las externalidades negativas como el calentamiento global. Y su incapacidad para capturar el trabajo no remunerado, pero indudablemente valioso en el hogar es otra omisión flagrante. Pero pronto habrá mejores alternativas a la mano.

En 2009, una comisión dirigida por Joseph Stiglitz, Amartya Sen y Jean-Paul Fitoussi impulsó los esfuerzos para encontrar formas alternativas de medir el progreso económico recomendando un “tablero” de indicadores. Desde entonces, los economistas y estadísticos, trabajando junto con los científicos naturales, han realizado un esfuerzo considerable en desarrollar métricas de prosperidad rigurosas basadas en la riqueza, particularmente en lo que respecta a los activos naturales. La idea central es crear un balance nacional integral para demostrar que el progreso económico actual es ilusorio cuando se produce a expensas de los niveles de vida futuros.

En un hito importante en marzo de este año, Naciones Unidas aprobó una norma estadística relativa a los servicios que la naturaleza brinda a la economía. Eso siguió a la publicación por parte del Tesoro del Reino Unido de una revisión de Partha Dasgupta de la Universidad de Cambridge que establecía cómo integrar la naturaleza en general, y la biodiversidad en particular, en el análisis económico. Con las consecuencias del cambio climático comenzando a ser demasiado evidentes, cualquier concepto significativo de éxito económico en el futuro seguramente incluirá la sostenibilidad.

Los próximos pasos en este esfuerzo estadístico serán incorporar medidas de capital social, que reflejen la capacidad de las comunidades o países para actuar colectivamente, y ampliar la medición del sector de hogares. La pandemia de COVID-19 ha puesto de relieve lo crucial que es este trabajo no remunerado para la salud económica de un país. Por ejemplo, la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. Tiene la intención de desarrollar un concepto más completo de niveles de vida que incluya el valor de dicha actividad.

Medidas agregadas como estas pueden ser útiles para orientar las decisiones políticas importantes de manera consistente con conceptos económicos familiares. Este enfoque también ayuda a la

conversación con funcionarios del ministerio de finanzas y ejecutivos de empresas, cuyo apoyo a una perspectiva a más largo plazo con respecto a la prosperidad será esencial para lograr el cambio.

Pero muchos abogan por pensar en el éxito y el fracaso económicos en términos de bienestar, un concepto más amplio y difuso. La idea de que las decisiones políticas deben centrarse en lo que en última instancia importa en la vida de las personas es intuitivamente atractiva. Y varios gobiernos, desde Nueva Zelanda hasta Escocia, han adoptado recientemente marcos de políticas de bienestar explícitos.

Sin embargo, este enfoque plantea cuestiones de medición aún más difíciles. El bienestar depende de muchos aspectos de las circunstancias de la vida de las personas. Sin duda, existe una gran cantidad de investigaciones en psicología y economía sobre cómo medir el bienestar y analizar los factores que influyen en él. A menudo, la medición implica encuestar la satisfacción de las personas con sus vidas o su nivel de ansiedad. Por ejemplo, la Oficina de Estadísticas Nacionales del Reino Unido ha estado rastreando la ansiedad y la depresión durante la pandemia.

Pero si bien los responsables de la formulación de políticas necesitan algunas estadísticas agregadas de arriba hacia abajo para facilitar la toma de decisiones, estos indicadores tienen limitaciones. Por ejemplo, mientras que los vínculos entre el bienestar y los factores identificados por el análisis econométrico, como estar empleado o gozar de buena salud mental, son intuitivos, las conexiones causales no se comprenden bien. Una persona deprimida puede beneficiarse de la terapia, como suelen instar los defensores del bienestar, pero una vivienda decente puede ser incluso más eficaz. La política pública basada en el bienestar, por tanto, todavía carece de fundamento teórico.

Además, algunos contextos de formulación de políticas requerirán un nivel de detalle más granular. La investigación cualitativa, en lugar de encuestas a gran escala con preguntas predefinidas, apunta a una gama más amplia de consideraciones que afectan el bienestar. Por ejemplo, un estudio reciente del Reino Unido, coproducido por investigadores y personas en situación de pobreza, descubrió que, si bien las necesidades materiales básicas, incluida la salud, eran importantes para el bienestar, la autonomía y el sentido de propósito eran igualmente importantes. Los indicadores agregados de arriba hacia abajo ideados por científicos sociales y estadísticos no pueden capturar tales hallazgos.

Si bien la investigación a nivel del suelo que requiere mucho tiempo no siempre será práctica, es importante tener en cuenta que el concepto de bienestar es mucho más rico que la mayoría de los demás indicadores económicos. Es importante destacar que los enfoques integrales de riqueza y bienestar descritos aquí son complementarios: los activos medidos por el primero proporcionan los medios para lograr el segundo. De hecho, el marco de políticas de Nueva Zelanda hace explícito este vínculo.

Lo emocionante de estos enfoques alternativos para evaluar y medir el éxito económico de una comunidad o país es la cantidad de progreso práctico que ya se ha logrado en la definición de conceptos, la creación de métricas y la construcción de un consenso de expertos sobre la dirección que debe tomar la formulación de políticas. Siempre fue imposible deshacerse del PIB como principal indicador de la prosperidad en ausencia de un acuerdo amplio sobre cuál podría ser la alternativa. Y se necesitarán muchos más años de trabajo en la esfera del carbón estadístico para desarrollar un marco tan sofisticado y bien integrado como el PIB y los indicadores económicos relacionados. Pero la dirección del cambio es clara y el ímpetu para lograrlo es poderoso.

James Heskett examinó empresas líderes en todo el mundo y descubrió que la cultura organizacional hace que los empleados sean más leales, más productivos y más creativos.

En esta edición de Author Talks, Raju Narisetti de McKinsey Global Publishing conversa con James Heskett, profesor emérito de la Fundación UPS en la Escuela de Negocios de Harvard. En su libro Win from Within: Build Organizational Culture for Competitive Advantage (Columbia Business School Publishing, enero de 2022), Heskett proporciona una hoja de ruta para lograr un cambio cultural acelerado y alcanzable.

¿Qué vacío llena este libro sobre cultura organizacional?

Hay dos temas principales que aborda que pueden no abordarse tan bien como deberían en este momento: todo el asunto de la agilidad y la necesidad de cambios en la estrategia que están asociados con todo el fenómeno que consideramos como agilidad. Una cultura eficaz facilita el cambio.

De hecho, facilita el liderazgo en la medida en que el liderazgo se trata de la gestión del cambio. Para tener una estrategia ágil, debe tener una cultura que respalde ese fenómeno. Y también significa, porque la cultura no es fácil de cambiar, toma un tiempo. Significa una cultura que es capaz de apoyar más de una estrategia o de apoyar el cambio de estrategia. Creo que ese es un tema principal que aborda el libro, y la idea de que buscamos los tipos de valores que respaldan la agilidad, cosas como el trabajo en equipo, el aprendizaje y el desarrollo personal.

El otro fenómeno importante es el cambio en la naturaleza del trabajo y la implicación que tiene para la cultura de una organización. Dedico una sección completa del libro a la idea general de la organización híbrida y el tipo de cultura que se necesita para que tenga éxito.

Pero, de hecho, tenemos que enfrentarlo: las organizaciones híbridas van a ser un gran cambio o un desafío para la cultura organizacional. No hay duda de que si tiene a parte de su gente trabajando de forma remota parte del tiempo, tendrá un fenómeno diferente en lo que respecta a la cultura de la organización. A través del ejemplo de una organización como Critical Mass, que está ubicada en Calgary, Canadá, y Dianne Wilkins, la CEO allí, traté de caracterizar los desafíos que los cambios en la naturaleza del trabajo van a tener para nosotros.

¿Por qué cree que el cambio cultural es un tema urgente?

Trato de inyectar un sentido de urgencia en todo el proceso o el desafío de cambiar una cultura. Creo que cambiar una cultura se parece demasiado al cambio climático. Si todos estamos de acuerdo en que es necesario, y todos estamos de acuerdo en que debemos hacer algo para abordarlo, pero

está en algún lugar en el futuro; probablemente sea algo que no podamos hacer durante nuestro mandato como líder. Por lo tanto, se deja de lado, desafortunadamente, y tal vez rara vez se aborda.

Por ejemplo, un estudio realizado por miembros de la facultad de la Universidad de Duke encontró que los líderes, en general, tienen la idea de que la cultura es importante y un determinante importante del desempeño. Más del 90 por ciento de los líderes dijeron que probablemente podrían mejorar su cultura. Menos del 20 por ciento dijo que en realidad había hecho algo al respecto. La gente lo entiende; simplemente no hacen nada al respecto.

La razón por la que probablemente lo dejen de lado o lo pospongan tiene que ver con la forma en que pensamos, por ejemplo, sobre el cambio climático. Todos estamos de acuerdo en que debemos abordarlo, pero lleva demasiado tiempo hacerlo. Probablemente tendrá que ser entregado a algún otro líder. Francamente, tenemos mucho que hacer hoy para lidiar con problemas a corto plazo. Llegaremos a eso más tarde. Y, por supuesto, nunca lo hacen.

Preparándonos para el futuro del trabajo

¿Cuál es el papel de los mandos intermedios en una cultura de trabajo híbrido?

Creo que el jurado probablemente todavía está deliberando, pero ciertamente estoy dispuesto a considerar la noción de que la gerencia media no está muerta y, de hecho, puede revivir hasta cierto punto en una cultura híbrida. Hay varias cosas en las que probablemente estamos de acuerdo como importantes en ese tipo de cultura.

Estamos de acuerdo en que trabajar de manera híbrida será un verdadero desafío para las organizaciones que desean mantener su cultura. Fue Greg Carmichael, director ejecutivo de Fifth Third Bank, quien dijo: “Si vamos a ser excelentes, debemos tener personas en la oficina. Podemos administrar de manera híbrida, pero nunca seremos geniales”. Y usó eso como justificación para incorporarlos. Creo que las organizaciones híbridas pueden tener éxito. El ejemplo de Critical Mass que mencioné anteriormente es un ejemplo de una organización que está tratando de hacer que el trabajo híbrido sea exitoso, no solo para ellos sino también para sus clientes.

Requiere no solo entrenamiento, sino también defensa de las personas que trabajan de forma remota. ¿Y quién va a ser el defensor si no tenemos un gerente intermedio en algún lugar de esa mezcla que esté sintonizado con lo que sucede en la oficina y pueda asegurarse de que las personas con las que trabaja también estén sintonizadas?

En segundo lugar, tienes que tener contacto cara a cara. Eso es bastante claro. Y la pregunta es cuánto, cuándo y cómo, y eso varía de una organización a otra. Pero sin el contacto cara a cara, nunca proporcionará el tipo de impulso que realmente conduce a una gran organización.

No creo que las organizaciones asuman que no van a reunir a su gente de vez en cuando. Creo que si esperamos aumentos en la productividad, podríamos obtener aumentos modestos. La forma en que lo haremos es rediseñando el trabajo de tal manera que el trabajo creativo se pueda realizar en ciertos intervalos de tiempo y el trabajo de rutina probablemente se realice en otros intervalos de tiempo. En general, me parece que una cultura efectiva garantizará que haya una defensa adecuada, que haya la cantidad adecuada de contacto cara a cara y que ciertos valores realmente importantes pasen a primer plano: la inclusión y la voz.

Estos son tiempos difíciles para las humanidades. Demasiadas asignaturas de artes liberales se han llegado a considerar anticuadas e irrelevantes. ¿Quién puede permitirse invertir en una educación de cuatro años centrada en la sabiduría de la civilización maya o los matices de la poesía japonesa? Para adaptar el famoso aforismo de Churchill de 1939 sobre la comprensión de Rusia, los estudiantes de hoy enfrentan una pandemia, envuelta en una revolución tecnológica, dentro de una crisis climática.

Como orgulloso estudioso de humanidades, creo que el conocimiento que impartimos mis colegas y yo es esencial para preparar a los estudiantes para futuras incertidumbres. Como han demostrado los últimos cinco años, las predicciones incluso de nuestros expertos técnicos más informados pueden salir mal fácilmente. Las humanidades, con su enfoque en la variedad infinita de la experiencia humana, ofrecen el mejor seguro contra los pronosticadores demasiado confiados.

Pero al hacer un caso práctico de las humanidades, especialmente cuando se busca apoyo político, no es suficiente repetir lo que sabemos que es cierto. En Australia, un gobierno poco comprensivo ha apuntado a las humanidades, aumentando significativamente el costo que pagan los estudiantes para estudiarlas. El objetivo explícito es enviar una señal al mercado de que es mejor dedicar el tiempo de los estudiantes a dominar las materias STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) «listas para el trabajo». Según el entonces ministro de Educación Dan Tehan, un graduado de humanidades no tan orgulloso, la política salvaría a los estudiantes del tipo de educación que » casi me cuesta la oportunidad de conseguir un trabajo «. Sabes que hay un problema cuando el ministro de educación comienza a hablar sobre tus cursos de la misma manera que los funcionarios de salud pública hablan sobre el tabaquismo; la idea es aumentar el costo de estudiar historia para romper con el hábito malsano de humanidades en los estudiantes

¿Cómo se podrían reempaquetar las humanidades para que parezcan más frescas y más “preparadas para el trabajo” (incluso para aquellos que rechazan la idea de que el propósito de las universidades es producir trabajadores administrativos productivos)? Una idea es abolir el término tradicional en favor de modos más efectivos de persuasión y comunicación.

Desde la década de 1990, he notado un cambio en las actitudes de los estudiantes hacia las tareas de evaluación tradicionales requeridas por los cursos y carreras de humanidades. Quizás esto refleje la observación común de que los post-millennials están más «impulsados por un propósito» que las generaciones anteriores, como lo demostraron los estudiantes que han demostrado leyes de control de armas más estrictas en los Estados Unidos y políticas climáticas más sólidas en todo el mundo.

Los post-millennials no esperan el permiso de sus mayores para hablar. Como Ronald Brownstein de CNN pone , se trata de una generación que ha “marinado en un mundo de comunicación ubicua y los medios sociales generalizados.” Sus miembros no absorben información ni expresan sus puntos de vista de la misma manera que lo hacían las generaciones anteriores. Y estas diferencias se extienden mucho más allá de los simples detalles estilísticos o cuestiones de gramática.

La implicación para las disciplinas de humanidades es que necesitan adoptar nuevas formas de impartir sus beneficios a los post-millennials. En la era de la información, una generación impulsada por un propósito estará hambrienta de las herramientas de persuasión, activos que las humanidades están bien equipadas para proporcionar.

Por lo tanto, el modelo alternativo de evaluación que he elegido para un curso que imparto en la Universidad Carnegie Mellon es el comentario de opinión estándar de 700-1.000 palabras, como el que está leyendo ahora. Este modelo es ideal para los estudiantes que escriben en la era digital. Alguien que esté buscando persuadir a un gran número de lectores en general no puede abrirse con formulaciones pesadas como, “En este ensayo, argumentaré que …”. Tampoco puede uno salirse con la suya con una prosa prolija y cargada de jerga. El mensaje debe ser intelectualmente serio, pero también sintonizado con lo que realmente atrae a los lectores. Para tener éxito, uno debe pensar detenidamente en su argumento. (Algunos resultados de este experimento educativo se pueden encontrar en una página de Medium que he creado).

Al dominar este modo de comunicación, los estudiantes post-millennial tendrían mucho que ofrecer al mundo. Puede que no sean expertos de clase mundial o no hayan recibido el Premio Nobel (al menos no todavía), pero se les puede enseñar a aprovechar otras ventajas. En 2004, David Shipley, entonces editor de opinión de The New York Times , ofreció algunos consejos útiles sobre el tipo de comentarios que buscaba para su sección. En respuesta a la pregunta «¿Ayuda ser famoso?» Él respondió: “En realidad, no. De hecho, la barra de

aceptación se eleva un poco más para las personas que tienen los medios para transmitir su mensaje de otras formas «.

El comentario de un escritor joven habrá hecho su trabajo si comunica la experiencia de su autor de manera veraz y eficaz. Shipley anima a los escritores de artículos de opinión a centrarse en la voz. Según una cartilla de la Harvard Kennedy School, “el rango de voz utilizado en las columnas puede ser amplio: contemplativo, conversacional, descriptivo, experimentado, informativo, informado, introspectivo, observador, quejumbroso, reportero, modesto, sofisticado, humorístico, entre muchas otras posibilidades «.

Esta variedad aprovecha la versatilidad expresiva característica de los post-millennials. Y necesitamos saber de ellos, porque su perspectiva es fundamentalmente diferente a la de los Baby Boomers y Gen-Xers que actualmente ocupan posiciones de liderazgo en la política y los negocios. ¿Quién se beneficia cuando las únicas voces audibles sobre el cambio climático pertenecen a aquellos que se habrán ido antes de que se manifiesten sus peores potencialidades?

Abordar problemas como el cambio climático o la inteligencia artificial «no alineada» requerirá no solo avances tecnológicos, sino también innovación política. Requerirá debates sobre valores inconmensurables y cuestiones de justicia intergeneracional. Los jóvenes, que tienen el mayor interés en el resultado de estos debates, deben estar equipados para participar plenamente en ellos.

En un artículo de portada de 2013 , la revista Time describió a los millennials con bastante poca generosidad como la «Generación Yo, Yo, Yo», canalizando la suposición común de que los jóvenes que crecen en la era de las redes sociales pasan demasiado tiempo enfocándose en sí mismos y refinando sus marcas personales. Pero estos jóvenes son los únicos que pueden transmitir lo que realmente significa ser un nativo digital. A medida que exploramos formas de regular la nueva economía digital, ese es el tipo de testimonio que deberíamos buscar. Y necesitamos un plan de estudios de humanidades bien perfeccionado y orientado a un propósito para producirlo.

India es un centro de innovación global para Accenture, que emplea un grupo de talento crítico de más de 250.000 profesionales y está a la vanguardia en la construcción de un ecosistema de talento para la economía digital y un modelo de trabajo híbrido. En una entrevista con Mint, Rekha M. Menon, presidenta y directora general senior de Accenture en India, comparte sus puntos de vista sobre el futuro del trabajo, las habilidades necesarias y la importancia de construir una organización sostenible. Extractos editados:

Accenture ha hablado de cambios en la forma en que las empresas y las sociedades operarán en el futuro. ¿Cuáles deberían ser las principales prioridades para las organizaciones?

Liderar una organización nunca ha sido más desafiante que en la actualidad, y todas las organizaciones deben ejecutar tres prioridades fundamentales: brindar desempeño organizacional durante condiciones de mercado impredecibles, adoptar la innovación continua para desbloquear un nuevo valor a largo plazo y ganar y generar la confianza de las partes interesadas a través de y enfoques responsables para administrar sus negocios. Hacer esto requiere que las empresas transformen simultáneamente múltiples partes de su empresa, emprendan lo que llamamos transformación comprimida. La tecnología es el facilitador más importante de este cambio y, para seguir siendo competitivas, liderar o superar a sus competidores, las organizaciones deben invertir en la construcción de un núcleo digital, cambiar la plataforma de sus negocios en la nube y adoptar nuevas formas de trabajar.

¿Cuáles son las implicaciones para las habilidades necesarias y cómo las desarrollamos?

Hoy en día, la tecnología es el elemento vital de las empresas y todos los miembros de la organización necesitan una nueva apreciación de la tecnología, comenzando por los líderes que necesitan mejorar su cociente tecnológico. Tener conocimientos de tecnología no es suficiente, necesitan

dominar la tecnología. Con los modelos de trabajo híbridos convirtiéndose en una realidad, la forma en que las personas están comprometidas, motivadas y su desempeño medido requerirá nuevas habilidades de liderazgo. En términos más generales, en la economía digital, donde las tecnologías avanzadas trabajan codo con codo con los humanos y realizan tareas repetitivas, las habilidades inherentemente humanas como el pensamiento crítico, el razonamiento y el juicio adquieren mayor relevancia. Para preparar a nuestra fuerza laboral para este futuro, el énfasis en la educación artística, por ejemplo, es tan importante como desarrollar la experiencia tecnológica. Necesitamos cambiar la forma en que impartimos el aprendizaje y las habilidades a las personas.

¿Qué desafíos es probable que enfrentemos a medida que el futuro del trabajo cambie a un modelo híbrido?

Ya estamos viendo dos grandes cambios que redefinirán el futuro. Primero, mayor colaboración entre humanos y máquinas. En segundo lugar, la aparición de modelos de trabajo híbridos. Ambos se han acelerado durante la pandemia. Si bien una mayor colaboración entre humanos y máquinas puede desbloquear billones de dólares de crecimiento para la economía, esto solo se puede lograr mediante esfuerzos de mejora de habilidades a gran escala. De hecho, la falta de habilidades podría costarnos casi $ 2 billones de crecimiento del PIB y potencialmente aumentar las brechas y conflictos sociales. Los modelos de trabajo híbridos presentan una oportunidad para impulsar el crecimiento inclusivo mediante la creación de nuevas oportunidades laborales para la gran y dispersa fuerza laboral de nuestro país. Sin embargo, para que esto suceda, necesitamos inversiones más amplias en infraestructura y marcos de políticas propicios. A nivel de organización, una revisión integral de los modelos de talento, incluido el abastecimiento,

La sostenibilidad ha ocupado un lugar central. ¿Cree que las políticas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de una organización pueden equilibrarse con la necesidad de generar ganancias?

Creemos que toda empresa debe ser una empresa sostenible y cada vez hay más pruebas de que las organizaciones pueden lograr este equilibrio. De hecho, quienes lo hacen de manera sistemática pueden incrementar el valor para los accionistas. Por ejemplo, una investigación reciente de Accenture con el Foro Económico Mundial muestra que las empresas que exhiben un ADN de sostenibilidad más sólido logran en promedio un aumento del 21% tanto en el margen de Ebitda (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) como en el impacto ambiental y social. Es temprano, pero a un alto nivel, las organizaciones ven el valor: el 94% de los directores ejecutivos indios

que participaron en un estudio del Pacto Mundial de las Naciones Unidas y directores ejecutivos de Accenture reconocieron la importancia de la sostenibilidad para los negocios. Otra investigación de Accenture reveló que para el 36% de las empresas indias

¿Cuáles son algunas de las tendencias tecnológicas emergentes?

Impulsados por la necesidad de innovar a velocidad y escala, transformar en múltiples niveles, desarrollar resiliencia y seguridad, brindar mejores experiencias a los clientes y encontrar nuevas fuentes de crecimiento, cada negocio se ha convertido en un negocio digital. Las organizaciones están acelerando sus iniciativas digitales, cambiando de plataforma en la nube e implementando servicios de seguridad para abordar el panorama de amenazas en expansión. La inteligencia artificial y las tecnologías de gemelos digitales están dando lugar a un ‘mundo reflejado’, que está ayudando a las empresas a reinventar la forma en que operan, colaboran e innovan. La pandemia también ha acelerado la tasa de adopción de tecnologías emergentes como blockchain, realidad virtual y extendida, código abierto, impresión 3D y robótica.

La pandemia es un gran ejemplo de cómo las empresas pueden responder y adaptarse a factores externos, mientras trabajan para consolidar una relación de confianza con sus empleados.

Los trabajadores de hoy confían en sus propios empleadores más que en cualquier otra institución social, escribe Kevin J. Delaney, director ejecutivo y editor en jefe de Charter.

La investigación encontró que casi el 78% de los empleados dijeron que confiaban en sus compañeros de trabajo y en la gerencia.

La comunicación, la salida sobre la entrada y el liderazgo de pensamiento simplificado son formas en que las empresas pueden aprovechar esta confianza con sus trabajadores.

El difunto Kurt Lewin del Instituto de Tecnología de Massachusetts observó una vez que las prácticas y culturas de las empresas generalmente están congeladas, lo que dificulta el cambio profundo. Pero a veces los factores externos pueden provocar un deshielo, haciendo posible la transformación, antes de que la organización se congele nuevamente.

La pandemia, sin duda, ha provocado una descongelación masiva y un período prolongado de aguanieve, como ha señalado Lynda Gratton de London Business School. Ahora, a medida que nos acercamos al 2022, debemos esperar que las prácticas y normas se congelen de forma natural una vez más. Y eso crea una ventana única antes de que lo hagan para que los líderes remodelen sus organizaciones y profundicen la confianza de sus empleados.

Sin embargo, hay razones para preocuparse de que muchos desperdicien esta oportunidad única de redefinir la cultura y las prácticas de sus organizaciones para equiparlos mejor sobre cómo ha cambiado el trabajo y nuestro mundo.

Numerosas encuestas han encontrado una gran brecha entre las expectativas de los ejecutivos de que los trabajadores regresen a las oficinas y los propios deseos de sus empleados. Más de las tres cuartas partes de los ejecutivos de C-suite encuestados por McKinsey en mayo dijeron que esperaban que los empleados administrativos típicos regresaran a la oficina tres o más días a la semana, mientras que más de la mitad de los trabajadores encuestados querían tres o más días de trabajo remoto. trabajo. Mientras tanto, una encuesta reciente de Gallup encontró que la mayoría de los trabajadores de producción y de primera línea (muchos de los cuales han tenido que trabajar en el sitio durante la pandemia) están «luchando» o «sufren», incluso cuando muchos de sus empleadores informan ganancias récord.

Esta amplia desconexión es una receta para la desvinculación y la salida de empleados. Es posible que estemos viendo algo de eso en las cifras récord de renuncias voluntarias publicadas en los últimos meses: alrededor del 3 % de la fuerza laboral de EE. UU. renunció a sus trabajos solo en septiembre y otro 2,8 % renunció voluntariamente en octubre. Ya sea que piense que esto es realmente una «Gran Renuncia» o no, muchos trabajadores se sienten empoderados para dejar sus trabajos voluntariamente.

Ahora, la variante de Omicron, el regreso más amplio al lugar de trabajo planeado para 2022 seguramente pondrá a prueba aún más el liderazgo corporativo. Alrededor del 60% de los trabajadores dicen que los empleados de hoy tienen más poder y apalancamiento cuando se trata de generar cambios en las organizaciones, según el Barómetro de confianza de Edelman de 2021. Y son cada vez más escépticos sobre las acciones de las empresas. Solo el 48% dice que su empleador está actuando según sus valores, siete puntos porcentuales menos que en enero de 2019. También ha habido una sensación de retroceso incluso en áreas de alto perfil como la diversidad. Alrededor del 65 % de los trabajadores estadounidenses dijeron que los empleados en todos los niveles de su empresa reflejan la diversidad de sus clientes y la comunidad, cinco puntos porcentuales menos que en enero de 2019.

Construir o fallar

Laszlo Bock, director ejecutivo de Humu, una empresa centrada en el cambio de comportamiento en el lugar de trabajo, y exvicepresidente sénior de operaciones de personas en Google, cree que muchas empresas estropearán el regreso al lugar de trabajo. Él predice que el 80% de las grandes empresas que adoptan nuevos enfoques híbridos y remotos los abandonarán en dos años.

Bock también cree que muchos líderes cometerán el error de presionar a los trabajadores para que desempeñen en un momento en que muchos siguen exhaustos y agotados. Aconseja relajar formalmente los estándares de desempeño para dar a los empleados un respiro para restablecer su energía y volver a comprometerse con sus roles, lo que redundará en una mayor productividad a

largo plazo. “Sigue quemando a la gente y todos renunciarán y tu deserción se duplicará y te atrasarás más”, advierte Bock.

La buena noticia para los jefes es que los trabajadores de hoy confían en sus propios empleadores, más que en cualquier institución social. Según el Informe especial del barómetro de confianza de Edelman de 2021: El empleado impulsado por creencias, alrededor del 78 % de los empleados dijeron que confiaban en sus compañeros de trabajo, seguidos por su gerente directo (77 %), director ejecutivo (71 %) y jefe de recursos humanos. recursos (70%).

Según el mismo informe, la otra buena noticia para los jefes, o al menos para los que están motivados por un propósito claro y positivo, es que los empleados motivados por creencias —una categoría que aparentemente ha crecido rápidamente en los últimos años— son leales, más propensos a para decir que quieren trabajar para su empleador durante muchos años, y es más probable que hagan más de lo esperado para ayudar a que la organización tenga éxito.

Entonces, ¿qué deben hacer los líderes para capitalizar este momento de transición y generar confianza?