James Heskett examinó empresas líderes en todo el mundo y descubrió que la cultura organizacional hace que los empleados sean más leales, más productivos y más creativos.
En esta edición de Author Talks, Raju Narisetti de McKinsey Global Publishing conversa con James Heskett, profesor emérito de la Fundación UPS en la Escuela de Negocios de Harvard. En su libro Win from Within: Build Organizational Culture for Competitive Advantage (Columbia Business School Publishing, enero de 2022), Heskett proporciona una hoja de ruta para lograr un cambio cultural acelerado y alcanzable.
¿Qué vacío llena este libro sobre cultura organizacional?
Hay dos temas principales que aborda que pueden no abordarse tan bien como deberían en este momento: todo el asunto de la agilidad y la necesidad de cambios en la estrategia que están asociados con todo el fenómeno que consideramos como agilidad. Una cultura eficaz facilita el cambio.
De hecho, facilita el liderazgo en la medida en que el liderazgo se trata de la gestión del cambio. Para tener una estrategia ágil, debe tener una cultura que respalde ese fenómeno. Y también significa, porque la cultura no es fácil de cambiar, toma un tiempo. Significa una cultura que es capaz de apoyar más de una estrategia o de apoyar el cambio de estrategia. Creo que ese es un tema principal que aborda el libro, y la idea de que buscamos los tipos de valores que respaldan la agilidad, cosas como el trabajo en equipo, el aprendizaje y el desarrollo personal.
El otro fenómeno importante es el cambio en la naturaleza del trabajo y la implicación que tiene para la cultura de una organización. Dedico una sección completa del libro a la idea general de la organización híbrida y el tipo de cultura que se necesita para que tenga éxito.
Pero, de hecho, tenemos que enfrentarlo: las organizaciones híbridas van a ser un gran cambio o un desafío para la cultura organizacional. No hay duda de que si tiene a parte de su gente trabajando de forma remota parte del tiempo, tendrá un fenómeno diferente en lo que respecta a la cultura de la organización. A través del ejemplo de una organización como Critical Mass, que está ubicada en Calgary, Canadá, y Dianne Wilkins, la CEO allí, traté de caracterizar los desafíos que los cambios en la naturaleza del trabajo van a tener para nosotros.
¿Por qué cree que el cambio cultural es un tema urgente?
Trato de inyectar un sentido de urgencia en todo el proceso o el desafío de cambiar una cultura. Creo que cambiar una cultura se parece demasiado al cambio climático. Si todos estamos de acuerdo en que es necesario, y todos estamos de acuerdo en que debemos hacer algo para abordarlo, pero
está en algún lugar en el futuro; probablemente sea algo que no podamos hacer durante nuestro mandato como líder. Por lo tanto, se deja de lado, desafortunadamente, y tal vez rara vez se aborda.
Por ejemplo, un estudio realizado por miembros de la facultad de la Universidad de Duke encontró que los líderes, en general, tienen la idea de que la cultura es importante y un determinante importante del desempeño. Más del 90 por ciento de los líderes dijeron que probablemente podrían mejorar su cultura. Menos del 20 por ciento dijo que en realidad había hecho algo al respecto. La gente lo entiende; simplemente no hacen nada al respecto.
La razón por la que probablemente lo dejen de lado o lo pospongan tiene que ver con la forma en que pensamos, por ejemplo, sobre el cambio climático. Todos estamos de acuerdo en que debemos abordarlo, pero lleva demasiado tiempo hacerlo. Probablemente tendrá que ser entregado a algún otro líder. Francamente, tenemos mucho que hacer hoy para lidiar con problemas a corto plazo. Llegaremos a eso más tarde. Y, por supuesto, nunca lo hacen.
Preparándonos para el futuro del trabajo
¿Cuál es el papel de los mandos intermedios en una cultura de trabajo híbrido?
Creo que el jurado probablemente todavía está deliberando, pero ciertamente estoy dispuesto a considerar la noción de que la gerencia media no está muerta y, de hecho, puede revivir hasta cierto punto en una cultura híbrida. Hay varias cosas en las que probablemente estamos de acuerdo como importantes en ese tipo de cultura.
Estamos de acuerdo en que trabajar de manera híbrida será un verdadero desafío para las organizaciones que desean mantener su cultura. Fue Greg Carmichael, director ejecutivo de Fifth Third Bank, quien dijo: “Si vamos a ser excelentes, debemos tener personas en la oficina. Podemos administrar de manera híbrida, pero nunca seremos geniales”. Y usó eso como justificación para incorporarlos. Creo que las organizaciones híbridas pueden tener éxito. El ejemplo de Critical Mass que mencioné anteriormente es un ejemplo de una organización que está tratando de hacer que el trabajo híbrido sea exitoso, no solo para ellos sino también para sus clientes.
Requiere no solo entrenamiento, sino también defensa de las personas que trabajan de forma remota. ¿Y quién va a ser el defensor si no tenemos un gerente intermedio en algún lugar de esa mezcla que esté sintonizado con lo que sucede en la oficina y pueda asegurarse de que las personas con las que trabaja también estén sintonizadas?
En segundo lugar, tienes que tener contacto cara a cara. Eso es bastante claro. Y la pregunta es cuánto, cuándo y cómo, y eso varía de una organización a otra. Pero sin el contacto cara a cara, nunca proporcionará el tipo de impulso que realmente conduce a una gran organización.
No creo que las organizaciones asuman que no van a reunir a su gente de vez en cuando. Creo que si esperamos aumentos en la productividad, podríamos obtener aumentos modestos. La forma en que lo haremos es rediseñando el trabajo de tal manera que el trabajo creativo se pueda realizar en ciertos intervalos de tiempo y el trabajo de rutina probablemente se realice en otros intervalos de tiempo. En general, me parece que una cultura efectiva garantizará que haya una defensa adecuada, que haya la cantidad adecuada de contacto cara a cara y que ciertos valores realmente importantes pasen a primer plano: la inclusión y la voz.
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